Mot du président et stratégie

Guillaume Robin

Après une année 2021 où les volumes de vente ont atteint des sommets, nous nous attendions début 2022 au retour d’une certaine normalité. Malheureusement, l’agression russe sur le territoire souverain ukrainien a provoqué une onde de choc mondiale dont les conséquences ont été à la fois innombrables et soudaines. Elles perdurent encore aujourd’hui et vont probablement se faire sentir pendant plusieurs décennies. Certaines d’entre elles concernent directement nos activités.

Tout d’abord, cette nouvelle crise a encore une fois soumis nos équipes à rude épreuve. Nous les remercions pour leur agilité, leur implication, leur résilience et leur fidélité. Ensuite, elle a agi comme un catalyseur supplémentaire sur une inflation déjà sous-jacente. Nous avons dû répercuter 10,8 % de hausse de prix à nos clients. Simultanément, la fin de l’électricité bon marché et la perspective de possibles pénuries ont remis à l’honneur les économies et la sobriété, et tout particulièrement l’efficience énergétique de l’habitat. Le succès de nos gammes de chauffe-eau solaires, d’accessoires pour les pompes à chaleur et d’accessoires pour les chaudières à combustible solide ne s’est pas démenti et a catapulté notre filiale Thermador à plus de 100 M€ de chiffre d’affaires.

Enfin, le risque de voir survenir d’autres conflits armés dans des zones où nous avons des fournisseurs va immanquablement conduire nos organisations à rechercher des alternatives, si possible en Europe. Dans ce tumulte, nous avons saisi l’opportunité d’ajouter à nos marchés celui des travaux publics en réalisant l’acquisition de la société DPI (voir à la page 121 du DEU). Finalement, notre chiffre d’affaires consolidé s’établit à 554 M€, notre rentabilité opérationnelle à 14,2 % et notre rentabilité nette à 10,5 %.

Nous remercions nos équipes pour leur agilité, leur implication, leur résilience et leur fidélité.

Notre niveau de stock baisse à 192 jours d’achats consommés, à comparer à 201 jours fin décembre 2021. Notre besoin en fonds de roulement d’exploitation consolidé termine à 39,7 % du chiffre d’affaires. Nous avons contracté deux nouveaux prêts bancaires à taux fixes, d’un montant total de 31 M€ et sur une durée de 7 ans, pour financer l’acquisition de DPI. La probabilité de réunir les conditions requises pour le versement d’un complément de prix de 5,16 M€ étant très élevée, nous l’avons totalement provisionné. Au 31 décembre 2022, notre trésorerie s’élève à 16 M€, notre dette bancaire à 46,6 M€ et nos capitaux propres après affectation du résultat à 299,7 M€. Notre structure financière reste très solide. Nous maintenons des objectifs décennaux basés sur une croissance annuelle moyenne du chiffre d’affaires de 7 %, en respectant l’environnement et nos parties prenantes (voir les pages 10, 11 et 21 du DEU). Pour plus de détails, nous vous invitons à parcourir notre déclaration de performance extra-financière à partir de la page 59.

Nous abordons l’année 2023 avec la certitude d’avoir à répercuter une hausse de prix moyenne supérieure à 4 %. En revanche, nous ne sommes pas en mesure d’évaluer l’ampleur de l’impact de l’inflation sur les volumes et sur l’investissement. Sur le marché du bâtiment, nous comptons sur la rénovation pour compenser la baisse annoncée du nombre de mises en chantier des logements neufs. Parallèlement à l’intégration progressive de DPI, nous nous concentrerons sur les synergies possibles auprès des acteurs des travaux publics.

Dans l’industrie et à l’international où notre potentiel de développement est important, nous chercherons à faire croître nos parts de marché. Enfin, nous anticipons une année difficile pour notre activité grand public, conséquence directe de la baisse du pouvoir d’achat des Français. En décembre 2022, les investisseurs institutionnels détenaient 49,1 % du capital, les actionnaires individuels 37,8 % et nos salariés actifs ou retraités 7 %. Attachés à la régularité de notre redistribution auprès de nos actionnaires, nous proposons une augmentation de 4 % du dividende à 2,08 euros, soit 32,5% du bénéfice net par action. Notre Assemblée Générale se tiendra à Lyon le 3 avril à 17 heures au Théâtre des Célestins. Nous comptons sur votre présence ou vos votes pour dépasser à nouveau 73 % de taux de participation. Nous organiserons également une réunion d’information à Paris le 6 avril à 16 heures aux Salons Hoche.

Nos objectifs et notre stratégie

Enjeux 2023-2028

RESSOURCES HUMAINES	Attirer et fidéliser des talents à tous les niveaux du groupe
RESSOURCES HUMAINES	Promouvoir la parité dans tous les organes de gouvernance.

DÉVELOPPEMENT DURABLE	Respecter nos objectifs énoncés à la page 21 de ce document.
DÉVELOPPEMENT DURABLE	Susciter et soutenir les initiatives internes pour la sauvegarde de l’environnement.

ACTIVITÉ	Mieux connaître et mieux satisfaire les attentes des clients de nos clients.
	Augmenter en proportion l’activité à l’international.
	Poursuivre le process d’intégration des sociétés récemment acquises.
	Augmenter nos ventes via les canaux digitaux.

TRANSFORMATION DIGITALE	Développer nos compétences et les outils digitaux pour gagner en efficacité opérationnelle.
TRANSFORMATION DIGITALE	Assurer l’intégrité de nos systèmes d’information.

Tout savoir sur notre stratégie

Thermador Groupe possède, contrôle, rassemble, fédère et accompagne des entreprises de distribution :

de matériels et accessoires pour la circulation des fluides dans le bâtiment, les travaux publics et l’industrie,
et de gros outillages destinés au grand public et aux professionnels

Objectifs :
Sur 10 ans glissants, notre objectif est de maintenir une croissance annuelle moyenne supérieure à 7% dans le respect des équipes, des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des autres parties prenantes et de l’environnement.

Qui sommes-nous, et quelles sont nos valeurs ?

Nous privilégions toujours la confiance, la transparence, la simplicité, la sobriété et la convivialité dans les rapports humains, en partageant également un haut niveau d’exigence et la recherche de la meilleure efficacité. Nous demandons à tous de bien travailler, bien faire, pour ne pas avoir à refaire.

Nous voulons donner à nos équipes d’excellentes conditions de travail et une rémunération fixe cohérente. Une part des bénéfices est partagée au niveau des filiales, le FCPE Thermador étant le levier de motivation du groupe.

Nous attendons de nos dirigeants qu’ils soient performants, exemplaires, communicants et principalement animés par l’intérêt collectif.

Notre choix d’ouvrir très largement le capital nous place devant l’obligation de satisfaire nos actionnaires par une communication, une gestion et un comportement exemplaire, la bonne allocation des capitaux investis, des résultats et dividendes réguliers, une grande transparence et une parfaite disponibilité. Nous menons une politique volontariste pour que nos salariés et dirigeants détiennent une part significative du capital.

Notre modèle

Notre modèle implique un système d’information performant, un stock important et des bâtiments adaptés que nous pouvons assumer grâce à notre très solide structure financière qui ne doit pas être fragilisée.

Une organisation décentralisée et des éléments de différenciation

Notre modèle s’appuie sur des filiales commerciales spécialisées qui assurent le commerce, le marketing et la logistique sur les zones géographiques, les clients et les canaux de distribution convenus avec leurs partenaires fabricants. Leurs prix d’achat et la maîtrise de leurs coûts leur assurent une bonne rentabilité tout en étant compétitives.

Elles se différencient par :

la stabilité, la qualité et l’implication de leurs équipes,
le souci permanent de la satisfaction de leurs clients,
une démarche volontariste de progrès en matière de développement durable,
la largeur, la profondeur et l’adaptation incessante des gammes,
un sourcing permanent et performant,
l’expertise produit dans le service avant-vente,
l’efficacité et la constance du service après-vente,
l’excellence de la logistique et des processus opérationnels,
la maîtrise des outils digitaux mis à leur disposition,
la pertinence des informations transmises au marché pour alimenter efficacement les canaux digitaux,
la capacité d’adaptation et d’innovation.

Leurs dirigeants bénéficient d’une autonomie étendue sur le management des hommes et la conduite de leurs affaires.

Stratégie de développement

Nous pouvons agir sur plusieurs leviers pour assurer notre croissance.

Croissance organique :

Chaque filiale agit sur trois leviers pour développer ses ventes par :

le développement des parts de marché pour les gammes où elles sont inférieures à 30 %,
l’augmentation des prix lorsque les conditions de marché la rendent possible ou nécessaire,
et les extensions de gamme sans jamais concurrencer une autre filiale du groupe.

International :

À partir de la France, nous nous concentrons sur les marchés à portée de notre organisation logistique et sur les gammes pour lesquelles nous avons un avantage compétitif. Nos filiales situées à l’étranger utilisent les leviers classiques de la croissance organique.

Création de filiale :

Elle est possible dans une activité proche de notre univers, pour autant que nous trouvions les femmes ou les hommes pour mener le projet et les partenaires industriels pour constituer l’offre de base.

Croissance externe :

Nous étudions les opportunités, avec une préférence pour des entreprises situées en Europe et hors de France afin de mieux équilibrer nos ventes domestiques et nos ventes export, en nous fixant quelques prérequis : des sociétés de distribution proches de notre modèle d’affaires et de notre marché, un intérêt stratégique démontré, un prix raisonnable et acceptable parnos actionnaires, l’honnêteté, le professionnalisme et l’implication des dirigeants et équipes de direction, le contrôle à terme de 100 % du capital, et le maintien à moyen terme de l’excellence opérationnelle.

Développement durable :

Nous voulons progresser en matière de développement durable par :

l’expertise et la formation dans tous les organes de la gouvernance,
la codécision d’objectifs consolidés ambitieux par tous les dirigeants du groupe,
le respect des engagements pris,
une communication précise, honnête et régulière avec toutes les parties prenantes

Efficacité commerciale et logistique

Nous souhaitons renforcer notre efficacité commerciale et logistique par :

la poursuite de l’amélioration continue de nos systèmes d’information en augmentant notre niveau d’autonomie et notre capacité de développement,
la collecte, le stockage, l’analyse et l’exploitation des données utiles à nos métiers en adjoignant à nos systèmes d’information des modèles algorithmiques idoines,
l’introduction progressive des systèmes de stockage mécanisés.